Einführung: Weshalb Sie dieses Buch "beauftragen" sollten 7
Spielen Sie bei Innovationen nicht mehr auf Risiko. Überlassen Sie
das Glück Ihren Konkurrenten - und lassen Sie sie weit hinter sich.
Teil I: Einführung in die Jobs-Theorie
Kapitel 1: Das Milchshake-Dilemma 21
Warum ist es so schwer, Innovationen vorherzusagen - und sie
dauerhaft hervorzubringen? Weil wir bisher nicht die richtigen
Fragen gestellt haben.
Kapitel 2: Fortschritte statt Produkte 41
Eine Erklärung der Theory of Jobs to Be Done: Um die Innovationstätigkeit
vom Schuss ins Blaue auf die Ebene der Vorhersehbarkeit
zu heben, müssen Sie den dahinterstehenden Kausalmechanismus
verstehen - die Fortschritte, die ein Verbraucher unter
bestimmten Umständen machen möchte.
Inhalt
Besser als der Zufall
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Kapitel 3: Jobs in freier Wildbahn 69
Die Jobs Theory verwandelt die Art, wie man die Branche definiert,
in der man tätig ist, die Größe und Art des Marktes, in dem
man konkurriert, und die Frage, wer die Mitbewerber sind. Die
Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit und
eine ganze Reihe alltäglicher Produkte zeigen, wie leistungsfähig
Innovationen mithilfe der Jobs-Theorie sein können.
Teil II: Die harte Arbeit - und der Lohn - für die
Anwendung der Jobs Theory
Kapitel 4: Jobs aufstöbern 93
Wo aber sind nun alle diese Jobs, die auf ihre Entdeckung warten
- und wie findet man sie? Die Lösung liegt nicht in den
Werkzeugen, die man dafür verwendet, sondern darin, wonach
man sucht und was man aus seinen Beobachtungen macht.
Kapitel 5: Wie man hört, was die Kunden nicht sagen 121
Die Kunden können nur selten ihre Ansprüche genau oder vollständig
formulieren - ihre Motivationen sind komplexer und
ihre Wege zum Kauf aufwendiger, als sie es beschreiben können.
Man kann der Sache aber auf den Grund gehen. Was sie beauftragen
und - genauso wichtig - was sie "feuern", erzählt eine bedeutsame
Geschichte.
Kapitel 6: Eine Bewerbung erstellen 151
Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Lösung mit dem Job "beauftragt"
wird? Dazu gehört mehr, als nur ein Produkt mit den
richtigen Merkmalen und Funktionen zu schaffen. Um wirklich
auf eine zu erledigende Aufgabe zu reagieren, muss man den Kunden
die richtigen Erfahrungen ermöglichen. Und dafür bezahlen
die Kunden gern einen Aufpreis.
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Inhalt
Teil III: Das Jobs to Be Done-Unternehmen
Kapitel 7: Die Integration um eine Aufgabe 181
Normalerweise strukturieren sich Unternehmen anhand von
Funktionen, von Geschäftszweigen oder geografisch - doch einen
echten Wettbewerbsvorteil erzielen Unternehmen, wenn sie sich
für die Aufgabe optimieren. Die Integration interner Kompetenzen
und Prozesse, die eine Aufgabe bewältigen, ist der Mechanismus,
der ein Produkt oder eine Dienstleistung deutlich von der
Konkurrenz abhebt.
Kapitel 8: Die Aufgabe im Blick behalten 211
Sogar großartige Unternehmen können bei der Erledigung der
Aufgabe für ihre Kunden vom rechten Weg abkommen - und
sich darauf konzentrieren, eine eigene Aufgabe zu erledigen. Das
liegt daran, dass Unternehmen auf Fehlschlüsse bezüglich der
Daten hereinfallen, die sie bezüglich ihrer Produkte gewinnen:
den Fehlschluss der aktiven beziehungsweise passiven Daten,
den Fehlschluss des oberflächlichen Wachstums und den Fehlschluss
der passenden Daten.
Kapitel 9: Das auf Jobs fokussierte Unternehmen 233
Ein klar formulierter Job ermöglicht eine Art "Führung mit
Auftrag" und mac