Vorteile

• Dieses Buch füllt eine Lücke in der bisherigen Literatur rund um Agilität, Selbstorganisation und Change-Management
• Es gibt Erfahrungsberichte aus kleineren Unternehmen oder Start-Ups die sich auf den Weg zu mehr Selbstorganisation und Agilität machen
• Die zentrale Herausforderung der Zielgruppe von "Unlearning Hierarchy" liegt darin, Agilität und Selbstorganisation in größeren, komplexen System nachhaltig zu etablieren. Wie kann es gelingen, wenn es nicht nur 10 oder 100 Kollegen sind, die man bewegen will, sondern 10.000 oder gar 100.000?
• Aber Wie navigieren wir erfolgreich trotz Gegenwind, wenn das System um uns herum nach ganz anderen Regeln funktioniert?

Zum Werk
1. Hierarchien sind nicht grundsätzlich gut oder schlecht, aber es ist entscheidend für das Überleben unserer Organisationen, dass wir über ihre Grenzen hinauswachsen.
2. Um in Zeiten steigender Komplexität zu bestehen, müssen Menschen, Teams und Organisationen anpassungsfähiger werden. Dazu müssen wir Hierarchien flexibler gestalten, Führung verteilen und uns vernetzter organisieren.
3. Wir haben hervorragend gelernt, in klassischen Hierarchien zu funktionieren. Nun stehen wir vor der Herausforderung, tief verankerte Gewohnheiten und Annahmen zu überwinden.
4. Wir brauchen einen ehrlichen Dialog über Macht und Kontrolle: Wer entscheidet, wer übernimmt Verantwortung, was wird gemessen und was wird belohnt?
5. Neue Methoden zu erlernen oder andere Rollen einzuführen ist ein guter Anfang. Noch wichtiger ist jedoch, uns selbst und unsere zwischenmenschlichen Beziehungen besser zu verstehen und bewusster zu gestalten.
6. Für diesen tiefen Lernprozess brauchen wir ausreichend Zeit zum Zuhören und Raum zum Ausprobieren. Es gibt keine Abkürzung, die wir nehmen und auch keine Blaupause die wir kopieren können.
7. Mit vielen kleinen Schritten kommen wir weiter, als mit einem großen Sprung. Veränderungen scheitern oft daran, dass wir zu viel auf einmal wollen.
8. Initiativen zu mehr Selbstorganisation sollten die Prinzipien und Haltung eben dieser Selbstorganisation vorleben, und nicht von oben angeordnet und dirigiert werden.
Sollten wir uns Hierarchien abgewöhnen? Und wenn ja, können wir das überhaupt? Unter dem provokanten Titel Unlearning Hierarchy erkunden Lennart Keil und Daniel Vonier die Grenzen starrer Hierarchien, und die Chancen stärkerer Selbstorganisation. Was macht es mit uns Menschen, unseren Teams und Organisationen, wenn wir Macht und Kontrolle flexibler verteilen? Dieser Prozess geht tiefer, als wir auf den ersten Blick annehmen. Denn wir haben hervorragend gelernt, in klassischen Hierarchien zu funktionieren. Nun stehen wir vor der Herausforderung, tief verankerte Gewohnheiten und Annahmen hinter uns zu lassen. Es gibt es keine Blaupause, die wir kopieren können um unsere Organisation beweglicher zu machen, und keine Schulung, mit der wir eine andere Haltung ausrollen können. Vielmehr brauchen wir einen ehrlichen Dialog über Macht und Kontrolle, und Zeit zum Zuhören und Ausprobieren. Der Wandel zu erhöhter Selbstorganisation kann nicht von oben dirigiert werden, sondern muss von Autonomie und Vertrauen geprägt sein. Die Autoren wissen wie schwer es sein kann, weniger zu kontrollieren und mehr zu vertrauen. Als Führungskräfte bei SAP gehen sie den Weg in die Selbstorganisation mit ihren eigenen Teams und als Organisationsentwickler begleiten sie andere Organisationen auf dieser Reise. Unlearning Hierarchy verbindet Theorie und Praxis. Beispiele aus der Welt der SAP und zahlreicher anderer Konzerne werden mit fundiertem Wissen aus der Organisationspsychologie und systemischen Beratung verwoben. Die Autoren beschreiben kein Allheilmittel. Sie sehen die Grenzen der Selbstorganisation und sprechen authentisch über eigene Rückschläge und was sie auch diesen gelernt haben. Gerade in großen Organisationen braucht es viel Mut und Gelassenheit, um gegen den Strom zu schwimmen. Aber so viel steht fest: wer den Weg einmal eingeschlagen hat, der will nicht mehr zurück.

Zielgruppe
Die im Buch behandelten Fragen werden immer relevanter für Organisationsentwickler, Personalentwickler, Führungskräfte, externe Berater, Coaches, Change Manager, Agile Coaches und Scrum Master. Insbesondere angesprochen werden dabei diejenigen, die in oder mit größeren, komplexen Organisationen arbeiten, wo man mit Allheilmittel und Blaupausen schnell an seine Grenzen stößt.