Vorwort
Dieses Buch ist für Manager und Managerinnen geschrieben, die mit der anspruchsvollen Aufgabe betraut sind, ein Unternehmen beziehungsweise einen Unternehmensteil zu steuern, und dies noch wirkungsvoller tun möchten. In Unternehmen die gewünschten Steuerungswirkungen zu erzielen ist alles andere als selbstverständlich. Warum Absicht und Wirkung oft weit auseinanderliegen, wird deutlich, wenn Sie sich mit dem in diesem Buch vorgestellten Modell der "Unternehmens(Selbst)Steuerung" ? kurz U(S)S ? beschäftigen. Es ermöglicht Ihnen nicht nur einen ungewohnten Blick aufs Unternehmen, sondern gibt Ihnen auch praktikable Instrumente an die Hand, um Ihre Effizienz in der Steuerung deutlich zu erhöhen. Das U(S)S-Modell konfrontiert Sie damit, Ihr Unternehmen als "lebendigen Organismus" zu begreifen, der sein eigenes, für ihn funktionales Steuerungssystem besitzt, das von außen nicht durchschaubar ist ? es ist ein Rätsel, das sich nur begrenzt entziffern lässt. Unternehmens(Selbst)Steuerung zeigt Ihnen jedoch einen praktikablen Weg auf, wie Sie mit drei zentralen Grundwidersprüchen von Unternehmenssteuerung praktisch umgehen können:

Steuerbarkeit versus NichtSteuerbarkeit? Der Manager steuert das Unternehmen versus das Unternehmen steuert sich als "lebendiger Organismus" selbst.
Verändern versus Bewahren? Die wesentliche Aufgabe im Lebensweg eines jeden Unternehmens ist es, den notwendigen Widerspruch zwischen Verändern und Bewahren zu managen. Die für das Unternehmen beste Balance zu finden, um die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens zu erhalten, ist die wichtigste Funktion des Managements.

Organisation versus Person? Manager zu sein ist nur eine von vielen Rollen, die Menschen einnehmen. Die inneren Muster, von denen Personen gesteuert werden, sind keineswegs deckungsgleich mit den Mustern einer Organisation. Auch hier gilt es daher immer wieder, eine Balance zu finden.

Ein großes Anliegen beim Schreiben dieses Buch war uns, deutlich zu machen, dass jedes Unternehmen "nur sich selbst gehört". Zwar hat es im juristischen Sinn Eigentümer, so wie ein Löwe einem Zoo "gehören" mag, aber das ändert nichts daran, dass ein Unternehmen ? so wie jeder lebendige Organismus ? sein Eigenleben hat, das nur ihm gehört. In der Praxis macht dies einen enormen Unterschied in der Haltung, mit der man als Manager dem Unternehmen gegenübertritt: Betrachtet man es als "Ding", das zu funktionieren hat und beliebig umgebaut und ausgequetscht werden kann, oder tritt man ihm mit dem Grundrespekt gegenüber, der einem "lebendigen Organismus" gebührt? In unserer Arbeit als Manager und Berater haben wir den Eindruck gewonnen, dass viele Manager analog zum Spruch "Die meisten Menschen sitzen verkehrt auf dem Pferd des Lebens" ebenso verkehrt auf dem "Pferd des Managements" sitzen. Sie sitzen dort so fest und unbeirrbar, dass ihnen nicht einmal der Gedanke kommt, dass sie auch andersherum sitzen und dadurch eine völlig neue Perspektive und zahlreiche neue Handlungsoptionen bekommen könnten. Ist es nicht wert, kurz innezuhalten und einmal grundsätzlich über die Rolle als Manager, die den Großteil des Lebens ausmacht, zu reflektieren und zu schauen, ob eine andere Sichtweise Vorteile und Entwicklungsimpulse bringen könnte?
Der erste Anstoß, sich vertiefend mit dem Thema Unternehmenssteuerung zu befassen, kam von Axel Exner, der seit vielen Jahren parallel zwei Berufsrollen innehat. Seit Mitte der 70er Jahre als Unternehmensberater tätig, war der Mitbegründer des Wiener Beratungsunternehmens "Beratergruppe Neuwaldegg" seit Beginn der 80er Jahre mitbeteiligt an der Entwicklung und Verbreitung des systemischen Beratungsansatzes im deutschsprachigen Raum. Zugleich fungierte er seit Ende der 80er Jahre zuerst mehrere Jahre als Vorstand und seitdem als Aufsichtsrat und Mitglied des Strategieteams in der Palfinger AG, eines weltweit tätigen Industrieunternehmens mit Sitz in Österreich. In dieser Doppelrolle erlebte er immer deutlicher die große Kluft zw