Thomas Robrecht ist geschäftsführender Gesellschafter von SOKRATeam, Mediator (BM) und Ausbilder (BM), KODE, Berater, Trainer, Coach für Führungskräfte, für systemische Organisationsentwicklung und systemische Strukturaufstellung.
Viele Manager und Führungskräfte streben nach konfliktfreien Organisationen. Das hat Thomas Robrecht seit dem Beginn seiner Berufstätigkeit in 1977 immer wieder beobachten können und auch fast drei Jahrzehnte selber angestrebt.
Sowohl als Angestellter (Handwerksbetrieb, Chemiekonzern, Automobil- und IT Branche) als auch in seiner selbständigen Tätigkeit als Berater und Trainer hat er in den unterschiedlichen Funktionen und Rollen immer wieder erlebt, dass der grundsätzliche Versuch der Konfliktvermeidung Entwicklung verhindert und sogar existenzgefährdend sein kann. Daraus folgt seine Gewissheit: Für Organisationen sind Konflikte nicht nur unverzichtbar, sondern sogar Überlebenswichtig.
Deshalb liegt der entscheidende Schlüssel zum Erfolg von Organisationen in der Kombination von Kooperationskompetenz und Konfliktkompetenz. Ob als Mitarbeiter, Kollege, Führungskraft, Kunde, Lieferant, Unternehmer oder Vorstand: Zielerreichung und nachhaltige Ergebnisse werden von diesen beiden Kompetenzen entscheidend beeinflusst.
Acht Jahre Vorstandsarbeit im Bundesverband MEDIATION boten ihm dabei eine wertvolle Erfahrung.
Für sein in der Praxis erworbenes Know-how hat er durch Wissenschaften wie Soziologie, Pädagogik, Psychologie und Managementlehre weitere wertvolle Anregungen gefunden. Dieses solide Fundament ist Basis seiner Beratertätigkeit.

Inhalt

Vorwort 9

1. Einführung 15

1.1 Irritationen der Praxis 15
1.2 Grundlagen der Prozessberatung 18
1.3 Ein gewagtes Leistungsversprechen 23
1.4 Konsequent anders 25

2. Unternehmen und Beratung 29
2.1 Unternehmen 30
2.2 Führung und Management 33
2.3 Konfliktverständnis 38
2.3.1 Konflikt in Form einer Lösung 40
2.3.2 Konflikt in Form eines Problems 41
2.3.3 Konflikt in Form einer Symbiose 41
2.3.4 Das Interventionsmodell 44
2.3.5 Verantwortung für Konflikte 45
2.3.6 Anlässe für Mediation in Unternehmen 47
2.4 Veränderungsbereitschaft 48
2.5 Funktions- und Rollenklarheit 51
2.5.1 Professionelles Rollenverständnis 52
2.5.2 Klarheit in der Beraterinnenrolle 54
2.5.3 Erfolg von Beratungsdienstleistung 55
2.5.4 Klarheit in der Führungsrolle 57
2.5.5 Konfliktverschärfung durch Führungshandeln 57
2.5.6 Erfolgsfaktor Selbstreflexion 61
2.6 Beratungslogiken 62
2.6.1 Notwendigkeit der Situationsanalyse 62
2.6.2 Interventionsrichtungen 66
2.6.3 Logiken der Prozessberatung 68
Prozesslogik »Verständnis fördern« 68
Prozesslogik »Akzeptanz fördern« 70
Phasenmodell der Ergebnisfokussierten Klärung 74
1. Phase: Auftragsklärung 74
2. Phase: Arbeitsgrundlage schaffen 74
3. Phase: Situation erfassen 75
4. Phase: Lösungen entwickeln 76
5. Phase: Umsetzung bewerten 76
2.7 Zeitoptimierte Klärungsprozesse 77
2.7.1 Handlungsgrundlagen 78
2.7.2 Bedingungen für zeitoptimierte Klärungsprozesse 80
2.8 Das erste Rendezvous von Beraterin und Auftraggeberin 81
2.9 Anschlussfähigkeit von Beratungshandeln 82
2.9.1 Spannungsfeld zwischen »fremd« und »bekannt« 83
2.9.2 Spannungsfeld zwischen »sinnvoll« und »machbar« 84

3. Praxis der Ergebnisfokussierten Klärung 87
3.1 Stärkung der Führungskraft 87
3.1.1 Kurzcheck zur formal-sozialen Balance 87
Allgemeiner Hinweis zu den Auswertungsergebnissen 92
3.1.2 Umgang mit Kritik 92
3.1.3 Wenn zwei sich streiten, was macht dann der Chef? 93
3.2 Auftragsklärung 95
3.2.1 Kontakt und Vertrauensaufbau 97
a) Die Schilderung der Situation durch den Auftraggeber 97
b) Die Schilderung bisheriger Veränderungsversuche 98
c) Die Kriterien für ein gutes Ergebnis 98
Hinweise zur Ermittlung der Erfolgskriterien des Auftraggebers 99
3.2.2 Prüfung der Stimmigkeit des Führungshandelns 100
d) Alternative vorhanden 100
e) Alternative transparent 101
f) Reflexionsbereitschaft 101
3.2.3 Entscheidung 102
3.2.4 Transfer 103
3.3 Coaching der Führungskraft 104
3.3.1 Die Hinführung zum Coachingvorschlag 105
3.3.2 Das Coaching 106
1) Benennung von negativen Führungseigenschaften 108
2) Suche nach dem positiven Gegenwert 108
3) Ableitung von Handlungsalternativen 109
4) Bezug zur aktuellen Situation herstellen 109
5) Konkrete Maßnahmen planen 110
3.4 Ergebnisfokussierte Klärung für Berater 110
3.4.1 Ziel und Einsatzmöglichkeit 111
3.4.2 Struktur 111
3.4.3 Auftragsklärung 116
Das schriftliche Angebot mit dem Leistungsversprechen 119
Einladung zur zeitoptimierten Klärung 121
3.4.4 Arbeitsgrundlage schaffen (Block A) 123
1. Schritt: Plan und Rahmen 126
2. Schritt: Standpunkte 127
3. Schritt: Entscheidung 128
3.4.5 Situation erfassen (Block B) 129
4. Schritt: Belastungen 131
5. Schritt: Wünsche 135
6. Schritt: Hürden 136
3.4.6 Lösungen entwickeln (Block C) 138
7. Schritt: Gegenmaßnahmen 138
8. Schritt: Handlungen 144
8a: Handlungsangebote machen 145
8b: Handlungswünsche benennen 146
8c: Handlungsplan erstellen 147
9. Schritt: Abschluss 152
3.4.7 Ergebnisdarstellung für die Führungskraft 154
3.4.8 Erfolgsfeststellung 155
Die Struktur 156
Die Umsetzung 157
Rückgabe der Prozesssteuerung an die Führungskraft 160
3.4.9 Hinweise zur Klärung zwischen zwei Personen 161
3.4.10 Hinweise zum präventiven Einsatz 162
3.4.11 Hinweise zu Beraterfähigkeiten 163
3.5 Zeitoptimierte Klärung für Führungskräfte 164
1. Tragfähiges Vertrauensverhältnis 164
2. Sicherheit in der Führungsrolle 164
3. Fördern und fordern von Verantwortungsübernahme 164
4. Akzeptierender Umgang mit Emotionalität 164
3.5.1 Vorbereitung 165
3.5.2 Umsetzung der neun Schritte 166
1. Schritt: Anlass und Ziel 166
2. Schritt: Belastungen 168
3. Schritt: Wünsche 170
4. Schritt: Befürchtungen 171
5. Schritt: Gegenmaßnahmen 172
6. Schritt: Handlungsoptionen - Angebote 173
7. Schritt: Handlungsoptionen - Wünsche 174
8. Schritt: Handlungsplan 175
9. Schritt: Abschluss 176
3.5.3 Experimentieren Sie 176
3.6 Praxistipps 177
3.6.1 Einsatz der Wut-Wand 177
3.6.2 Umgang mit »Nebelbomben« 179
3.6.3 Umgang mit emotionaler Eskalation 180
3.6.4 Umgang mit »Nicht wollen« 181
1. Informationsgewinn 182
2. Entscheidung 183
3.6.5 Umgang mit sozialer Unverträglichkeit 186
3.6.6 Umgang mit dem Gebot des Ausredenlassens 189

4. Die theoretischen Grundlagen 191
4.1 Kollektive Kompetenzen 192
4.1.1 Kompetenzen und Akteurinnen 192
4.1.2 Konflikte und Probleme 200
4.1.3 Kompetenzen lernen 209
4.1.4 Voraussetzungen für kollektive Kompetenz 210
1. Abgestimmtes Wirklichkeitskonstrukt 212
2. Arbeitsfähige Strukturen 219
3. Situative Relationen 221
4. Individuelle Kompetenzen 223
5. Konsequenzenreiche Reflexivität 224
4.1.5 Was (nicht) geht 225
4.2 Rollenklärungen bei externen Begleitprozessen 227
4.2.1 Stimmiges Führungshandeln 227
4.2.2 Souverän handeln 229
4.2.3 Konflikte zulassen 230
4.2.4 Verantwortung übernehmen 232
4.2.5 Matrixorganisation handhaben 234
4.2.6 Veränderung erwirken 236
4.2.7 Ressourcen und Grenzen kennen 239
4.3 Was zwischen dem Team und seiner Begleiterin liegt 242
4.3.1 Methode 243
4.3.2 Verfahren 244
4.3.3 Dienstleistung 244
4.3.4 Profession 247
4.3.5 Professionelle Kompetenz 249
4.3.6 Professionelle Empathie 253
4.3.7 Professionelle Kulturarbeit 260

5. Anhang 267
5.1 Abbildungsverzeichnis 267
5.2 Glossar 269
5.3 Stichwortverzeichnis 272
5.4 Literatur 275
5.5 Die Autoren 279