Dr. Christian Abegglen promovierte an der Universität St. Gallen in Wirtschaftswissenschaften. Nach Stationen in der Wirtschaft kehrte er an seine Alma Mater als Dozent für Unternehmensführung zurück. Seit dem Tod Knut Bleichers sorgt er dafür, dass 'Das Konzept Integriertes Management' nach wie vor seine Aktualität behält.
Prof. Dr. Dres. h. c. Knut Bleicher (1929-2017) war Professor an den Universitäten Siegen, Gießen und lange Jahre in St. Gallen. Mit dem umfassenden St. Galler Werk 'Das Konzept Integriertes Management' auf Basis des systemischen St. Galler Ansatzes hat er sich einen bleibenden Namen in der Managementliteratur geschaffen.

. Das ganzheitliche St. Galler Management-Konzept
. Kompakt und aktuell
. Standardwerk komplett aktualisiert

Inhalt

Geleitwort zur 9. Auflage

25 Jahre Konzept Integriertes Management 17
Was Knut Bleicher Führungskräften riet
Gedanken im Vorfeld der 9. Auflage 23
St.Galler Wissensnavigator
Leserkompass führt auf drei Management-Ebenen in fünf Prozess-Schritten 35
St.Galler Startpaket
Praxis-Toolbox für Integriertes Management 39

1. Der St. Galler Denk- und Wissensnavigator 45
1.1 Von der Verunsicherung zum Integrierten St.?Galler Konzept 45
1.2 Mit dem St. Galler Konzept den Unternehmungsentwicklungsprozess richtig steuern 53
1.3 Überblick: Das St.?Galler Konzept in die Praxis umsetzen 58
1.3.1 Von der Gemengenlage zum Kern einer Unternehmung 58
1.3.2 Schritt 1: Durch normatives Management das Unternehmensfundament festlegen 62
1.3.3 Schritt 2: Dank strategischen Managements das Unternehmen ausrichten 69
1.3.4 Schritt 3: Operatives Management sorgt für die Umsetzung nach Innen und Außen 79
1.4 Unternehmungsentwicklung als zentrale Management-Aufgabe 82
1.4.1 Mechanismen der Unternehmungsentwicklung 82
1.4.2 Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 85

2. Paradigmenwechsel im Management 91
2.1 Paradigmenwechsel - Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung 92
2.1.1 Paradigmatische Dynamik eines Faches 93
2.1.2 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre 94
2.2 Paradigmenwechsel im Management - Anlässe und Bewegung 97
2.2.1 Vor einer "Wendezeit" der Entwicklung hin zum Chaos? 98
2.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden 100
2.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit und Flexibilität 105
2.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 113
2.3.1 "Industrie 4.0" in der Praxis: Vier häufige Denkfallen 114
2.3.2 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener Komplexität 127
2.3.3 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 132
2.3.4 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungsentwicklung - die evolutorische Perspektive zur Bewältigung von Dynamik 136
2.4 Megatrends des Managements 139
2.4.1 Vom technokratischen Führungsverständnis zu einer evolutorischen Unternehmungsphilosophie 140
2.4.2 Vom Investment in harte, materiell-physische Aktiven zur Fokussierung auf weiche, immaterielle und humane Aktiven 140
2.4.3 Vom Gleichgewichtsstreben rationaler Optimierung zum visionären Entdecken und Produzieren 141
2.4.4 Von tiefgreifender Arbeitsteilung und Spezialisierung zur Generalisierung von Aufgaben und Verantwortung 141
2.4.5 Rahmenbedingungen richten sich auf die Handhabung von Informationen aus 142
2.4.6 Von asymmetrischer Einflussgestaltung durch Führung zur symmetrischen (lateralen) Kooperation 143
2.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 144

3. Dimensionen eines Integrierten Managements 147
3.1 Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches 148
3.2 Metaintegration durch eine Management-Philosophie 149
3.3 Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unternehmungsentwicklung 150
3.3.1 Normatives Management 151
3.3.2 Strategisches Management 152
3.3.3 Operatives Management 153
3.3.4 Rekursion der Systemebenen 154
3.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein 157
3.4.1 Integration durch Aktivitäten 157
3.4.2 Integration durch Strukturen 158
3.4.3 Integration durch Verhalten 158
3.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung 160

4. Management-Philosophie und Visionen 163
4.1 Wesen und Elemente einer Management-Philosophie 165
4.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechendes Verhalten 165
4.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 168
4.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management 173
4.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 174
4.2.2 Funktionen einer Vision 176
4.2.3 Visionsfindung 177
4.2.4 Träger der Visionsfindung 181
4.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision 181
4.2.6 Wirkungen von Visionen 183
4.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungsentwicklung 183
4.3 Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor 187
4.3.1 Paradigmenwechsel im Management und Wettbewerb von Management-Philosophien 188
4.3.2 Paradigmenwechsel - Transition birgt Chancen und Risiken in sich 193
4.3.3 Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept 196

5. Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung fördern 199
5.1 Themenfeld I: Unternehmungsverfassung (Strukturen) 201
5.1.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung 202
5.1.2 Die Dimensionen der Unternehmungsverfassung 204
5.1.3 Organverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur 205
5.1.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung 217
5.1.5 Die Ausgestaltung und Dimensionierung der Unternehmungsverfassung 219
5.1.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 229
5.1.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 230
5.2 Themenfeld IIa: Unternehmungspolitik (Aktivitäten) 241
5.2.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unternehmungspolitik 241
5.2.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität 244
5.2.3 Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung 247
5.3 Themenfeld IIb: Missionen (Aktivitäten) 257
5.3.1 "Politics" - der Ausgleich von Umwelt- und Inwelt-interessen in der Unternehmungspolitik 257
5.3.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern 261
5.3.3 "Policies" - Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Management 266
5.4 Themenfeld III: Unternehmungskultur (Verhalten) 286
5.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen 286
5.4.2 Unternehmungskultur - Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten 287
5.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur 297
5.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 307
5.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur 308

6. Strategisches Management: Stoßkraft durch Strategie 313
6.1 Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements 314
6.2 Themenfeld I: Organisations- und Managementsysteme (Strukturen) 316
6.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten 316
6.2.2 Management-Systeme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten 344
6.3 Themenfeld II: Strategische Programme (Aktivitäten) 367
6.3.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 368
6.3.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 370
6.3.3 Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen 383
6.3.4 Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 400
6.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien 402
6.4 Themenfeld III: Problemverhalten (Verhalten) 405
6.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens 406
6.4.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens 421
6.4.3 Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 432
6.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Kooperationsfeldern 434
6.5 Hybride Muster und Kommunikation 434
6.5.1 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements 434
6.5.2 Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Management-Systemen und strategischem Verhalten 443

7. Operatives Management: Umsetzung durch das operative Management 457
7.1 Themenfeld I und II: Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme (Strukturen) und Aufträge (Aktivitäten) 458
7.1.1 Konzeptrealisierung durch operatives Lenken, Gestalten und Entwicklen 460
7.1.2 Der Problembezug operativen Managements 464
7.1.3 Der Zeitbezug operativen Managements 464
7.1.4 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte 465
7.2 Themenfeld III: Leistung und Kooperation (Verhalten) 467
7.2.1 Der Verhaltensbezug im Management 467
7.2.2 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation 470
7.3 Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements 473
7.3.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen 473
7.3.2 Arten und Ansätze operativer Prozesse als Objekt des Managements 475
7.3.3 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements 476
7.4 Integrationsmöglichkeiten des operativen Managements 477

8. Erfolgspotenziale im Integrierten Management nutzen 479
8.1 Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze 480
8.2 Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung 482
8.2.1 Normative Erfolgspotenziale 482
8.2.2 Strategische Erfolgspotenziale 483
8.2.3 Operative Ressourcen und Fähigkeiten 485
8.3 Technologie-, Markt(beziehungs)- und Humanpotenziale 487
8.3.1 Technologiepotenziale 488
8.3.2 Markt(beziehungs)potenziale 489
8.3.3 Humanpotenziale 491
8.3.4 Management-Potenziale 491
8.4 Entwicklung und Harmonisation von Potenzialen 494
8.5 Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung 497

9. Integriertes Management profilieren und harmonieren 503
9.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements 503
9.2 Integriertes Management: Die sach-logische Verknüpfung von Problemdimensionen 506
9.2.1 Modulskalierung im Ist und Soll 511
9.2.2 Profilierung zum Konzept 513
9.2.3 Harmonisierung 515
9.2.4 Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgspotenzialen 523
9.2.5 Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan 524
9.3 Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung 526
9.3.1 Die Entwicklung von Management-Konzepten - ein Entwicklungsprozess...